Ikke alt, der tæller, kan tælles

Stopur

En telemarketingsmedarbejders bekendelser om New Public Management.

Resultatbaseret målstyring af offentligt ansatte diskuteres for tiden heftigt. For eksempel i avisledere, i debatindlæg eller i sociolog Rasmus Willigs nye bog.

Når jeg læser indlæg om det detailmålstyrede arbejdsliv, kommer jeg af og til i tanke om mit allerførste studiejob i telemarketingbranchen. Og med god grund. For et af de problemer jeg dengang oplevede med den voldsomme målstyring, svarer fuldkommen til en af de problemtyper som offentligt ansatte i dag beretter om: At man med aggressiv målstyring risikerer at skabe en arbejdskultur, der systematisk hylder skruppelløst talmageri.

Dengang, for små ti år siden, sad jeg i ni stive måneder trofast to til tre ugentlige eftermiddage og aftener, klemt ned i en kontorstol bag et skrivebord og en skærm i et ret proppet lokale hos et analyseinstitut lige ved Nørreport Station.

Herfra ringede vi ud og overtalte tilfældige danskere til at svare på dagens batteri af udvalgte spørgsmål. Om hvad de ville stemme, hvis der var folketingsvalg i morgen. Og om hvor godt de kunne lide de nye reklamer for Statoil og McDonalds og den nye snack fra 7Eleven på skalaer fra 1 til 10, hvor 1 var lort og 10 var lagkage.

Da jeg startede på jobbet fik jeg som noget af det første at vide, at mine præstationer løbende ville blive målt og vurderet. Man ville gerne præmiere de hårdtarbejdende, hed det. Og det lød jo fair nok.

Lønnen var en blanding af fast løn og provision med en fast timeløn på omkring 75 kroner i timen som alle fik. Derudover blev de særligt dygtige interviewere ved månedens afslutning præmieret med en, to eller tre stjerner, som betød et tillæg i timelønnen på 10, 20 eller 30 kroner. På den måde skulle vi motiveres til at arbejde flittigt og gøre en ekstra indsats.

På et stort whiteboard midt i lokalet var dagens måltal tegnet op med tusch. Tallene angav, hvor mange interviews vi burde lave i løbet af de fire og en halv time som en aftenvagt strakte sig over. Lå man væsentligt under måltallet flere vagter i træk, ville man først få en advarsel og sidenhen en fyring. Det vidste alle. Sådan var gamet.

Tre-stjernede kynikere
Men undervejs i ansættelsesforløbet slog det mig, at det, der på tværs kendetegnede gruppen af tre-stjernede interviewere, ikke så meget var flid og grundighed, men snarere en udpræget kynisme: En evne til fuldstændig systematisk at behandle respondenterne respektløst røvhulsagtigt uden at ryste på hånden.

Disse tre-stjernede præmiemedarbejdere mestrede til fulde en række velkendte tricks, som hjalp dem til at producere rigtig gode tal.

Hvis personen i den anden ende af røret for eksempel helt tydeligt var komplet uinteresseret i at tale med analyseinstitutter, kunne den dygtige interviewer indlede med at sige ‘det passer måske ikke så godt lige nu?’, for herefter hurtigt at følge op med et ‘fint, vi ringer igen en anden dag!’ og afbryde forbindelsen, inden den chanceløse respondent kunne nå at protestere. Så var personen ikke en, der nægtede at tale med os, men en interesseret person som en kollega så blev sat til at ringe op den næste dag. Fiffigt.

Et andet velkendt trick bestod i at underdrive interviewets længde voldsomt, når personen i den anden ende af røret rutinemæssige spurgte, hvor lang tid det mon ville tage. Vi løj alle sammen, gu gjorde vi det, men de dygtigste interviewere shinede her som løgnere i absolut særklasse, der gang på gang kom af sted med at hævde, at interviewet ville vare under halvdelen af den tid som samtalen realistisk set minimum ville vare. Smart.

Under selve interviewet udfoldede de dygtigste interviewere sig som mestre i hele tiden at stresse personen i den anden ende af røret, for at få vedkommende hurtigst muligt igennem.

De skabte suverænt gode tal, disse mesterinterviewere. Og de blev kronet som kongerne af kontoret og gjort til ledestjerner, der strålede fra toppen af piedestaler og mindede alle os andre om, hvor godt man kunne udføre sit arbejde, hvis man strammede balderne og tog sig lidt sammen.

I min hukommelse har de ni måneder på analyseinstituttet lagt sig pænt til rette som et prima eksempel på, hvordan gode intentioner om at ville måle og præmiere gode præstationer, i praksis kan skabe et arbejdsklima, hvor kynisme og skruppelløshed stråler allerøverst fra moralhierarkiet som de mest attråværdige menneskelige egenskaber. Hvor mening, reelt, erstattes af tal.

De skabte jo ikke bare gode tal, disse mesterinterviewere. De skabte også seriøs dårlig stemning blandt kollegaer, der blev sat til at ringe til op til mennesker, der allerede havde nægtet at tale med os. De skabte et elendigt omdømme for analyseinstituttet, fordi de mennesker vi talte med, følte sig dårligt behandlet. Og de skabte dårlig data fordi de ikke tillod personen i den anden ende af røret, at tænke sig om, førend han eller hun blev afkrævet et svar.

Contact-center-two-agents
De tre-stjernede præmieinterviewere skabte ikke bare seriøst gode tal, men også seriøs dårlig stemning blandt kollegaer

Målstyring og tjeklistekultur
Men anekdoten rummer værdi, der strækker sig ud over det rent anekdotiske: Stærk resultatbaseret styring af offentligt ansatte velfærdsarbejdere, ser for eksempel ud til at være problematisk af nogle af de samme grunde. Målstyringen ser ud til presse på for at fremme en en-øjet tjeklistekultur i forskellige velfærdsinstitutioner, hvor dét at skabe gode tal bliver enerådende parameter for veludført arbejde.

Nogenlunde sådan lød en af konklusionerne på et omfattende review-studie af resultatbaseret styring som redskab i det offentlige, som KORA i sidste måned offentliggjorde.

Særligt amerikansk forskning har været leveringsdygtig udi beskrivelser af, hvordan resultatbaseret styring kan presse på for at fremmane arbejdskulturer på skoler, hospitaler og jobcentre, som fremstår fuldkomment latterlige og irrationelle betragtet fra alle andre perspektiver end fra måltallenes eget perspektiv.

Et af mine personlige favoriteksempler er her sociolog Evelyn Brodkins tankevækkende studier, der viser, hvordan livet på en række jobcentre i Chicago ændrede sig markant ved overgangen til en kraftigt New Public Management-inspireret form for styring i slutningen af 90’erne. Her blev alle ansatte løbende målt og sammenlignet med hinanden på to simple parametre: Hvor mange klienter de evnede at få ud i arbejdsrettede aktiviteter og hvor gode de var til at reducere sagsbelastningen.

Betragtet på afstand, kunne reformen godt se ud til at være en succes, for en del af medarbejderne forbedrer deres målbare præstationer. Men efterhånden som Brodkin, igennem et 3-årigt feltarbejde, graver sig dybere ned i arbejdskulturen på jobcentrene, viser det sig – nøjagtig som på analyseinstituttet – at der er klare omkostninger forbundet med den hidsige jagt på at skabe gode måltal i en presset hverdag.

De dygtigste medarbejdere arbejder på måder, som skaber seriøst gode tal, men som til gengæld næppe kan siges at levere særligt god velfærd.

Det er for eksempel rigtig smart at gøre ansøgninger om ydelser så besværlige som overhovedet muligt, for på den måde at holde sagsbelastningen nede. Et højt lix-tal i ansøgningsblanketten og stærkt indskrænkede muligheder for hjælp til udfyldelsen, kan her være gode skridt på vejen.

En medarbejder, der udmærker sig for sine særligt fine resultater, har udviklet en effektiv metode: Når han skal indkalde nye klienter til samtaler på hans kontor, booker han altid hele flokken til den selvsamme dag og det samme klokkeslæt – gerne klokken 9.00 om morgenen. Det har dels den fordel, at han så selv slipper for at bruge tid på nærmere skemalægning af de individuelle samtaler. Dels smutter de ventende af og til helt af sig selv som dagen skrider frem – for eksempel fordi de er enlige mødre, der i løbet af dagen skal hente deres børn fra daginstitutioner. Og når de ikke står klar til det aftalte møde, kan de legitimt sanktioneres og fratages deres ret til ydelser. Dermed holdes sagsbelastningen på fiffig vis nede.

En anden medarbejder har udviklet en rutine, som på hurtigst tænkelige vis afklarer, hvilke aktiveringstilbud den enkelte arbejdsløse borger skal sendes ud i. Hun lader, simpelthen, borgerens postnummer alene afgøre, hvilket tilbud han eller hun skal have. Pludselig kan den individuelle afklaring af behov, der før tog timevis, foretages i et excel-ark på et par minutter.

På lignende vis har en af hendes kolleger udviklet et ubøjeligt princip, som grundlæggende går ud på at lade alle arbejdsløse aktivere det selvsamme sted: I et hårdt nytteaktiveringslignende projekt, som snyder de arbejdsløse ved urigtigt at foregøgle dem, at de kan få fast, lønnet arbejde i projektet, efter blot seks ugers aktivering. De klienter, som protesterer over den ringe behandling ved ligefrem at udeblive fra tjeneste, kan herefter legitimt sanktioneres og på længere sigt helt fratages ydelsen. Hermed holdes niveauet af aktiverede oppe og det samlede antal af sager nede.

Kynismen bliver attråværdig
Brodkins, såvel som beslægtede studier, er righoldige på lignende beskrivelser af, hvordan målstyring reelt kan tilskrive tvivlsomme handlinger høj moralsk værdi.

I såvel det anekdotiske eksempel med arbejdet på analyseinstituttet som i eksemplerne fra forskningen gælder for den stærke målstyring, nogenlunde som det gælder for et digitalt billede med et lidt for lavt antal pixels: Det ser godt ud på afstand, men som man skridt for skridt zoomer længere ind, begynder motivet at tage sig mere og mere lortet ud.

Pointen er i ingen af tilfældene, at ansatte bare skal lade være med at handle kynisk og skruppelløst. Pointen må i stedet være, at aggressiv målstyring og overdreven fokus på målbare resultater, risikerer at skabe arbejdskulturer, der systematisk honorerer skruppelløs og kynisk adfærd og nedvurderer omtanke og mening.

”Ikke alt, der kan tælles, tæller, og ikke alt, der tæller, kan tælles,” sagde Einstein eftersigende. Og det kan der være noget om. Glemmer vi det, risikerer vi at stable arbejdsstrukturer på benene, der gør nederdrægtighed til en attråværdig kompetence. Og det stinker.

More from Mathias Herup Nielsen

Er du også deltager i tilværelsens store realityshow?

Paradise Hotel afvises som useriøst og ulækker underholdning. Men måske minder showet,...
Læs mere